企业文化理念承载着企业生存哲学，体现着企业的价值创造方式。应该说，有文化但没理念的企业几乎不存在，但有理念没文化的企业却并不鲜见。这是因为，一些企业的文化理念并没有“走心”（可能是编来的），更没有“正心”（可能是抄来的）。

  愿景（Vision），也称之为远景、远见。企业的愿景，就是企业“愿意看到的景象”，就是企业成员共有的期望和长远的理想。情景领导理论倡导者肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）在《愿景的力量》中提出：愿景无处不在！当然，通过愿景的制定、愿景的传递以及愿景的执行，企业才能够获得愿景带来的巨大效力。

  无论一个企业是否拥有振奋人心的愿景口号，其愿景的形成必须有三个方面的内涵。

  一个成功的企业愿景应该具备：有意义的目的、明确的价值观和未来的蓝图，但这首先和企业家的信仰有关。比如，沃尔玛的愿景初衷是“让老百姓有机会和富人购买一样的东西”，正是在创始人山姆·沃尔顿倡导的三项基本信仰（尊重个人、服务顾客、追求卓越）上建立起来的。国内百货业知名公司胖东来商贸集团的愿景理念也植入了创始人于东来的个人信仰：公平、自由、快乐、博爱。

  战略意图体现了企业对宏观环境及市场机会的洞察，同时对企业愿景形成有效支撑。比如，杰克·韦尔奇（Jack Welch）担任GE（通用电气）的CEO后，在GE“使世界更光明”的基础愿景上，植入了新的战略意图“在所有的领域做到数一数二”，于是在此后的20年间，GE公司在这一面愿景旗帜的指引下，发展成世界一流企业。又如，SGM集团2019年发布了新愿景：以创新的汽车产品和服务，引领智慧出行，成就美好生活。表达了新车系覆盖全生命周期的市场野心，以及着力布局“7S模块化经销商服务体系”的理念与模式。

  企业是时代的企业，无论什么行业，产业才是根本。每个企业具有不一样的行业归属，更具有时代背景带来的产业特色。比如，20世纪80年代创立的海尔、联想、华为等老一批通信制造企业。比如，20世纪90年代至21世纪交替期创立的腾讯、阿里巴巴、百度等新兴IT互联网公司。所以，企业愿景的定义与战略意图呼应的同时，往往也体现其产业的定位。比如，碧桂园集团最初的愿景：做全球最具竞争力的房地产公司。

  愿景的形成是一个持续过程，并且会不断形成新的愿景。一个成功企业的发展过程，就是将组织愿景变成个人愿景的传递过程。

  组织理论、领导理论大师沃伦·本尼斯（Warren G. Bennis）一直推崇“愿景式领导”。他认为，优秀的领导者首先利用愿景来限制自己的注意力，因为只有这样才可以真正获得事业的推动力，其次才是进行相对有效沟通获得信任并且最终实施战略。现实中显而易见，卓越的领导者，往往是用清晰的组织愿景来激励团队、成就下属的。比如，阿里巴巴创始人马云，他随时随地在传递“让天下没有难做的生意，让阿里巴巴存在102年”的使命和愿景。

  伟大的愿景是一种“身虽未至，心向往之”的强烈愿望。愿景不可能一蹴而就，愿景也不可能独立生长，它需要组织力量的层层保障。比如，一个企业（集团）的愿景，往往要逐层地分解为子公司愿景；一个子公司的愿景，往往要分解为部门、团队的愿景，然后分解到每一个组织成员的愿景。当组织中的个人清晰理解并承载组织愿景时，才会由此建立自己的坐标定位，产生一种参与感和价值感，并将真正的热情和积极性投入工作之中，从而取得工作成效。

  一些企业的愿景口号并不经常被提起，这是对愿景不在意、不自信的表现。企业愿景不仅要写在文化手册上、挂在文化墙上，印在宣传资料上，在所有可能的传播场合，都需要深入持续地进行传播。比如，2019年的SGM新愿景发布后，来自人力资源部、党工团等核心代表首先参与TTT培训，成为SGM的文化引导师，然后到各级业务单元进行宣贯培训，并培养各级文化大使进行层层传播。

  腾讯公司的愿景定义是：做最受尊敬的互联网公司。应该说，无数的企业拥有这般伟大的愿景，却没取得这般成功。就像无数的人拥有伟大的梦想，却很少人实现。这样的结果，往往是对愿景的执行不力所致。比如，对任务转化不力、承诺驱动不足、传承创新不够等。

  愿景的执行就是从混沌走向明确的过程。并且，企业将愿景转化成战略任务才能正确有效地执行愿景。大概来讲，是一个“愿景→战略→执行”的任务转化逻辑。比如，空调遥控器上的“26°C”的环保快捷键，就实现了“节能环保”的战略任务转化。

  没有承诺驱动的任务执行就没有结果，没有承诺驱动的愿景执行就是空中楼阁。肯尼斯·布兰查德在《愿景的力量》中也指出：执行愿景的原则是，永远盯住愿景，并且永远保持做出承诺的勇气。GE中国曾启动了一项营销体验活动，其“想到、做到”的主题诉求，就是对其愿景执行的承诺驱动体现。

  愿景的执行还有一种意义：传承和创新。1903年，福特汽车在《星期六晚邮报》（Saturday Evening Post）上刊登了一则广告：打通全人类公路（Opening the Highways to All Mankind）。这体现了福特的最初愿景“希望人人都能有一辆汽车，使汽车技术大众化”。在全球交通阻塞时代背景下，第四代福特公司掌门人比尔·福特（Bill Ford）希望福特公司成为汽车相关领域的节能先锋和技术先锋，因此他将福特公司的愿景重新定义为“节能、可持续发展”。再后来，福特提出了“未来城市”愿景，旨在鼓励创新并协助各大城市应对移动出行挑战，从而让人们出行更为便捷。

  企业愿景可以是“自私”的理想，但企业愿景不应该是随便写一句，甚至是模仿别的企业而来，应该是值得企业付出5年以上努力的奋斗目标。

  使命（Mission），指任务、责任的意思。古人云：但有使命，万死不辞。我们学过的经典课文《唐雎不辱使命》中，记叙了唐雎在国家存亡的危急关头出使秦国，与秦王针锋相对地斗争，最终折服秦王，保存国家，完成使命的经过。

  管理大师德鲁克在《管理的实践》中有三个经典提问：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？另外，德鲁克在《管理：使命、责任、实务（使命篇）》中指出：一个组织机构是为了某种特殊目的和使命，为了某种特殊的社会职能而存在的。企业的使命和宗旨涉及三个问题：顾客在哪里？顾客购买什么？给顾客带来的价值是什么？

  不难发现，德鲁克的“三个提问”和“三个问题”有类似的逻辑。基于此，我们大家可以认为，企业的使命，是对企业“生存的理由”“生存的价值”“生存的意义”等问题的回答。与企业愿景“想成为谁”的发展预期不同，使命是“自己是谁、为了谁”的生存意义。同时，使命和愿景犹如硬币的正反面，互为依赖，自成一体。

  愿景依赖使命，使命也依赖愿景，二者终归是一体的。比如，迪士尼乐园的愿景是“创造发现快乐与实现梦想的地方”，其使命是“视游客为家人，为他们创造一生难忘的记忆”，二者是互为依赖，相辅相成的。

  德鲁克说，企业宗旨的唯一定义应该是创造顾客。这恐怕是企业塑造使命的唯一落脚点。不过企业容易忽略的是，顾客购买的不是产品，而是需要的满足。举例来说，客户买了一个电钻（产品），实际上，客户只是用它在墙上打一个洞（真正需要）。因此，企业使命的定义应该是基于产品，实现用户背后的真正需要。比如，Google公司的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。沃尔玛的核心使命是“为顾客省钱，让他们生活得更好”。Google关注了用户搜索信息的真正需要，沃尔玛关注了顾客省钱背后的最终意义。

  德鲁克指出：企业是创造财富的社会器官。也就是说，企业也是属于社会的。所以，塑造企业使命的时候，绝不能忽略社会公众的福祉、社会的安定和谐、环境的友好平衡等。例如，青岛海信的使命是：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类社会生活质量。吉利汽车的使命是：造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界。海信和吉利的使命都表达出了对人类社会及环境的责任感。

  愿景可以是“利己”的，但使命必须是“利他”的。所以，使命的意义应该优先于愿景的。对企业来讲，更应该先说使命，再说愿景。

  核心价值观是组织成员共有的终极信念，是指导组织行为的核心准则。塑造企业的核心价值观，就为了界定清楚组织成员都尊重什么，认同什么，相信什么，用什么判断标准来约束、指导自己的行为和习惯。

  德鲁克在《管理的实践》中提到三个石匠的故事。有人问三个石匠在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神地说：“我在建造一座大教堂。”德鲁克认为，第三个石匠才是真正的“管理者”。三个石匠不同的回答，正是因为各不相同的职业价值观。

  如果企业是一座教堂，员工就是一个个石匠。那么，企业一定懂得对员工塑造统一的价值观。对员工而言，他们相信了什么，就会做出什么，企业也将收获什么。

  核心价值观的设计，不仅指内容本身，更重要的是价值观在企业战略体系中的顶层设计。对战略的执行来说，只有全体员工领会战略意图并正确行动，战略才能得到成功实施。如何保障全体员工都领会战略意图呢？著名的麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），研究设计出企业组织七要素，指出了企业在发展过程中一定要考虑的方面，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。从7S模型能够准确的看出（见图-1），共同的价值观是组织设计及战略发展的基本核心。

  无独有偶。IBM的BLM模型（BLM，Business Leadership Model，业务领先模型）也在全世界内得到企业的认可，中国的华为公司早对此模型实现了成功应用。在这个模型中（见图-2），领导力是根本，价值观是基础，是所有战略决策与执行步骤的基本准则。无论什么样的组织设计和战略模型，企业都不可忽略核心价值观。

  一般来讲，核心价值观的内容不会经常变动。但核心价值观的作用，正如现实物质一般，会发生自然风化或分解。中华民族的核心价值伦理“仁、义、礼、智、信”，几千年来亘古不变，正是各种坚守努力的固化作用。

  核心价值观要形成坚不可摧的价值体系，必须从顶层发力。同时，无论是内容整合还是实践方案设计，要有一个从民主到集中的过程。

  核心价值观是大家共同的信念，信念因坚守而坚固。特别是企业面临是非选择时，能否坚守这种信念，将是价值观的生死红线名供应商涉嫌欺诈事件，导致公司CEO兼总裁卫哲和COO李旭晖引咎辞职。马云公开表示：“诚信，是阿里巴巴最珍视的价值观基础，任何有损我们文化和价值观的行为均不可接受。”马云在内部邮件中也对价值观进行了重申：“客户第一的价值观说明我们宁愿没有增长，也绝不能做损害客户的利益的事，更不用提公然的欺骗。如果今天我们没面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里，坚持102年的梦想和使命就成了一句空线年，阿里工程师写脚本抢购内部月饼遭解雇事件，依然得到了马云类似的解释：“我要当好使命感、价值观的守门员，这事谁也别碰我。”

  核心价值观的固化，还需要强调对员工的教化。比如，联想集团将员工的培训教化称为“入模子”，华为公司则将员工的培训教化称为“组织赋能”。长期以来，联想集团的“入模子”工程一直得以实践，华为的“组织赋能”也通过华为大学不断深入，成为业界榜样。

  （1）宣传是一种践行。企业在各种会议、宣传栏、刊物、网站、报道等载体上宣传自身的核心价值观，本身就是一种践行。

  （2）培训是一种践行。在各种新员工素质培训中，核心价值观的培训导入历来都是重点。

  （3）活动是一种践行。企业的各种文体活动、社会活动，如主题演讲、主题征文、年度人物评选、社会公益等，都可以围绕核心价值观开展。

  （4）制度是一种践行。企业的奖惩制度、合理化建议制度、行为规范，甚至员工评价制度、绩效考核制度等，都是以核心价值观为基础的。

  总而言之，核心价值观的践行体现在宣传、培训、活动、制度等方面。知易行难，文易化难，成功容易持久难。行动和坚持，才是最好的践行。

  愿景可以是“自己”的，使命最好是“别人”的，核心价值观一定是“大家”的。所以，愿景是领导力，使命是驱动力，核心价值观是凝聚力。

  企业理念体，是指包括企业愿景、使命、核心价值观在内，涵盖企业经营管理各方面的文化理念体系。既然称之为“理念体”，意思既指一种物体，又指一种体裁。因此，企业理念体的塑造，既要体现理念体的结构，又要体现理念体的风格。

  企业使命：如“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”（格力电器）

  战略定位：如“从始至终坚持专业、高端、负责的战略性定位，品牌实力不断的提高”（方太厨具）

  发展战略：如“以市场为导向，以经济效益为中心，规模化生产、多元化经营、集约化增长，把企业不断做大、做优、做强”（魏桥创业）

  质量方针：如“积极倾听客户的真实需求，精心构建产品质量，真诚提供满意服务，时刻铭记为客户服务是我们存在的唯一理由”（华为公司）

  行为准则：如“关爱尊重，诚信共赢，责任敬业，开放公平，持续创新，追求卓越”（赢家服饰）

  人才观：如“不拘一格选人才，创造条件育人才，提供舞台用人才，长效激励留人才”（蒙牛）

  方法论：如“做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利”（万科集团）

  企业理念体的结构塑造起来并不难，难的是形成区别于别的企业的独特风格。“信、达、雅”被称作“译事三难”，我想，企业理念体的塑造至少要体现“信、达、雅”的风格。

  信，就是企业理念要呼应商业信仰和经营信条。比如，同仁堂堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，既体现了药剂制作的步骤的工艺境界，也突出了对“货真价实、公平仁爱”古训的传承。

  达，就是企业理念要实现简洁明快和便于记忆。比如，方太集团的核心价值观“人品、企品、产品，三品合一”。比如，双童吸管的企业宗旨“以小博大”。这样的企业理念容易记忆，朗朗上口。

  雅，就是企业理念要融合时代特色及国粹文化。比如，拜耳公司用一个词语“LIFE”代替了拜耳集团过去的价值观和领导原则（LIFE代表：Leadership领导，Integrity正直，Flexibility灵活，Efficiency效率）。比如，联想集团在全球推行“联想之道”之“5P文化”（“5P”分别代表Plan——想清楚再承诺，Perform——承诺就要兑现，Prioritize——公司利益至上， Practice——每一年、每一天我们都在进步，Pioneer——敢为天下先）。拜耳和联想的企业理念都体现了国际化的企业风格。而百度公司推出了一套“百度文化论语”作为企业理念体，也充足表现了国粹文化和民间传统文化的特色。

  忠实于商业谓之“信”，修辞到位谓之“达”，文采飞扬谓之“雅”。一句短短的文化理念语句，读起来要朗朗上口，听过后要余音绕梁。

  在企业文化理念中，富含智慧和辩证的理念体可被称为哲学体。哲学被称为“全科学之母”，它是一套方法，一种思维，一种追求，一种智慧。而梁启超曾指出：研究儒家哲学，就是研究中国文化。可见，从某一些程度上，说哲学就是在说文化，只不过在中国文化里，儒家文化是主体元素。我在研究学习企业文化时，发现有些企业理念已演化为企业哲学，它们往往用一种系统方法或思维去指导经营管理，这一些方法或思维是所谓的哲学体。

  阿里巴巴以推崇“武侠文化”著称。马云曾以金庸名著《笑傲江湖》中大侠风清扬的造型亮相颁奖盛典，阿里的高管也均有武侠原型对号入座。阿里巴巴的核心价值体系有六条，被誉为“六脉神剑”。马云又常说：“人要活得长，要少动，活得好要多动。人生和公司都一样，要想活得又长又好，就得练太极拳，慢慢动。”同时马云认为，“太极拳可以伸筋拔骨，打通人体经络，恢复活力。做企业同样需要打通经络。”长期以来，运用太极文化精髓来管理企业，已成为阿里巴巴企业哲学的一部分。

  稻盛和夫作为两大世界级企业（京瓷和KDDI）的创办者，被称为日本的“经营之圣、哲学大师”。稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理模式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。“阿米巴经营”是一种基于精细化独立核算的运营模式，它将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。企业以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，以此来实现“全员参与经营”。其实，“阿米巴”的原意是一种变形虫，这种虫可向各个方向伸出伪足，它的伪足除了行动功能之外，还能摄取食物。稻盛和夫就是受到“阿米巴虫”的启发，并在企业管理中成功实践了这种生物哲学。

  华为公司创始人任正非是一位将动物哲学运用得出神入化的人。任正非发表的《华为的冬天》中，生动表达了华为的狼性文化：敏锐的嗅觉、不屈不挠与奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。任正非在一次实验室座谈会中提到萤火虫的比喻：“华为的光辉是由数千个微小的萤火虫点燃的，萤火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了它的脸，光是否由它发出的。没有每一个萤火虫的拼命闪光，华为就晦暗无光。”任正非在干部工作会议上也曾说：华为是只大乌龟，一直在艰苦爬行，全然没看见路两旁的鲜花……我们还在持续艰苦奋斗，爬呀爬……任正非用这样的自我批判，肯定了华为理性的“乌龟精神”。任正非还提到过组织的“蛇”变阵文化，任正非说：“华为要实现流程化，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身体的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来时，组织管理就能跟得上变化。如果没有流程化连接，蛇头转过去后面就断了。又如，眼镜蛇的头部，就像我们业务前端的项目，而其灵活运转，为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。”任正非还提到过很多关于动物的哲学论调。比如，“华为为啥不上市，猪养的太肥了，连哼哼声都没了”。又如，“烧不死的鸟是凤凰，我希望树立一批真真正正烧不死的鸟做凤凰，他们对华为人的影响将是无穷的”。

  还有许多企业家有自己的动物哲学，如IBM前董事长兼CEO郭士纳将IBM比喻成大象，TCL集团董事长李东生将TCL比喻成老鹰，并将其作为企业的文化图腾。总而言之，企业的哲学体深深影响着企业的经营管理，某一些程度上也催生了独有的企业文化。

  哲学包括了宇宙论、人生论、方法论。企业文化哲学体，包括了经营管理之道理，生存发展之道理，质量效率之道理。某一些程度上，企业家的哲学思维，就是企业文化的边界所在。

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